【编者话】委员大咖说系列文章素材来自委员在2021年12月24日举行的CCF“中国数字经济50人论坛”启动仪式暨首届数字经济研讨会中的发言。本系列纯属学术探讨，相关文章已得到发言委员的正式确认。

【正文】

关于数字经济，当前应关注三个关键词：分水岭、数字原生和数字化供给能力。

  一是关于分水岭。

  新冠疫情后，全球数字经济进入一个新阶段，数字化加速了企业、产业及国家间竞争优势的分化。在国家间，2007年美国科技公司的市值仅相当于欧洲所有国家上市公司估值的1/4，但是疫情后美国科技公司的总估值超过欧洲所有国家上市公司总市值。东南亚数字科技发展值得关注，成为国际资关注的一个热点，东南亚电商公司SAE市值最高达两千亿美元，估计未来的3-5年在东南亚会快速崛起一批市值500亿到1000亿美元的公司。

再看欧洲。大家不仅要关注脸书、谷歌、微软、亚马逊等科技公司在欧洲互联网市场的影响力，更重要的是要关注欧洲2B端的数字技术体系和能力竞争。德国提出工业4.0已有10年，是到了审视和评估效果的时候。德国人自己评估的结果是，与工业4.0与当年的预期有较大的差距。今天美国不仅在消费互联网上主导欧洲，在产业互联网上的优势也比较突出。美国在欧洲主导了三样东西。首先是人才，欧洲许多大学里最优秀的数字技术人才都去了美国数字科技公司，欧洲著名大学附近有许多美国公司研究所。第二是创新型小企业，欧洲很多中小企业被美国互联网公司收购。第三是创新生态，欧洲缺乏数字技术的创新生态。在美国人看来，数字技术领域的竞争就是生态竞争。

  第二，传统产业和新兴产业在急剧地分化。今天特斯拉汽车的销售量仅占全球0.5%，但市值占所有汽车公司的50%以上。全球三大汽车公司分别是美国的特斯拉、日本的丰田和美国的Rivian。Rivian公司刚上市，只卖了126辆汽车，市值就达1500亿美元。看德国人的工业4.0，在4、5年前叫不能错失互联网的机遇，后来叫做不能错失物联网的机遇。现在当美国汽车公司快速崛起时，欧洲汽车厂商仍在跟随。德国工业4.0能解决汽车产业什么问题？这些问题是不是本质性问题。去年，美国最大的风电销售公司的销售额与埃克森美孚有巨大的差距，但市值已超过埃克森美孚。新能源企业跟传统产业在分化，传统产业和新兴产业在加速分化。

  第三，即使在ICT产业内部也面临云计算和大数据变革。十年前IBM跟微软的市值都差不多，今天微软市值触及25000亿美元而IBM仍然是1300美元。换句话说，过去十年IBM的股价是一条直线，微软股价涨了20倍。微软错失了移动互联网，但牢牢抓住了云时代。这样的竞争与其说是激烈不如说是惨烈，稍有不慎就会被落下。从全球市场来看，这轮变革中的很多资源，都在美国那边快速成长。

  第二个词是数字原生。今天讲数字化时有两个核心词，“转型”和“原生”。大企业讲转型，转型就像学游泳，有教练教呼吸、打水、仰头。现在，数字化土壤比较肥沃的地方会长出一批小企业，天生自带鳃，无师自通地知道游泳。这类公司的企业文化、战略、产品跟传统企业不一样。这批企业在中国已经长出不少。举两个例子，美国有一家云原生数据库公司Snowflake，在2020年上市时市值700亿美元，市值最高时达1000亿美元，但是年销售额只有3.5亿元。Snowflake的数据库长在云上，是一家典型的云原生公司。中国有一家C2M服装类平台公司shein，它的APP下载量比其他所有公司都高，2019、2020年的销售额分别是200亿、600亿元。改革开放40多年以来最大的服装企业的销售额才达200亿，shein两三年时间就达到近千亿。公司平台一边连接有海外互联网消费者，另一端连接着国内四千家工厂、一千家原始设计制造商(Original Design Manufacturer,ODM)[1]、三千家原始设备制造商(Original Equipment Manufacturer,OEM)，在重新构建商业模式和产业生态。这就叫做数字原生。这类企业还有元气森林、认养一头牛等。德国、日本等国家长不出来这类公司，在过去20年都没有培养出像样的新兴企业，无论是互联网企业还是传统企业。中国需要持续鼓励和支持创新这类企业创新。

  第三是数字化解决方案供给能力。怎么看我国目前的技术供给能力？当前人们经常讲物联网、大数据、云计算、区块链，又跟着冒出元宇宙，好像技术源源不断的供给，同时好像技术供给过剩似的。但实际情况是，对于企业数字化转型来说，供给能力应付这场变革还远远不够。企业面对快速变化的市场竞争，数字化解决方案的供给能力远远不足，倒逼领跑企业不得不自己开发，比如特斯拉、犀牛制造、盒马鲜生和物美等被逼着把原有的ERP系统干掉，亲自下场进行开发。

  今天我们看到的是什么现象？那些行业领导者纷纷自建自己的业务系统。2008年物美集团成功上线了ERP系统，去年疫情期间物美把自己的系统除了财务之外全切换到自己的多点系统。

  特斯拉的市值1.2万亿美元，销售的汽车量只占到全球的0.4%，市值占到了其他所有企业公司加起来之和，他们自己动手开发了一个叫Warp的系统，这个系统超越了我们所认为的ERP，包括财务、产销计划、销售、采购、CRM、在线服务。

  为什么非要构建自己的业务系统？因为要构建一个面对“端到端”，满足消费者主导和实时响应的研发生产采购服务的完整的闭环，原有的基础架构体系和解决方案满足不了它的需要。

  美的进行数字化转型1.0、2.0、3.0，进行到2.0的时候要构建一个CRM的定制体系的时候发现，原有的软件体系远远满足不了，他需要重新自己开发。阿里的犀牛制造基于云，把服装行业软件重写一遍，盒马鲜生重构ERP、WMS、CRM、营销系统多厂商，构建线上线下一体、全链路物流实时优化、服务化、高扩展的新系统。

  尽管这些行业领导者来自不同的业务领域，但本质上都做了同样的一件事情，基于云、边、端的技术架构体系，重新构建了一套行业的解决方案，因为原有的解决方案远远满足不了端到端的全局优化的问题。

[1] 通俗而言，如果制造商A设计出某产品X后，被企业B看重后就贴上B的品牌并提供给B，此时承担设计制造业务的企业A就是B的ODM厂商，即企业B掌控品牌和销售，企业A从事设计和生产，俗称贴牌；如果原单位（品牌拥有者B）委托企业A按合同进行产品开发和制造，用原单位商标并由原单位销售的经营生产模式，即企业B掌控品牌、销售和设计，企业A从事生产，俗称代工生产、委托生产/加工、定牌制造、生产外包等。